La trésorerie des PME : points de vigilance et actions à entreprendre

D’après le baromètre Bpifrance-Rexecode, la situation de trésorerie des PME en ce début d’année 2021 (février) reste fragile mais s’améliore.

En effet, parmi les chefs d’entreprises interrogés, 36% signalent une détérioration de leur trésorerie alors qu’ils étaient 46% trois mois plus tôt, 9% notent une amélioration contre 6% précédemment. Par différence, la proportion de ceux jugeant stable leur situation est en hausse, à 55% contre 48%.

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L’enquête révèle également que les intentions d’investissement des PME augmentent, malgré des perspectives de demande encore dégradées. Pour une forte majorité d’entre elles, l’endettement actuel ne représente pas une contrainte à leurs projets de développement (80%) et les conditions d’accès au crédit d’investissement restent favorables (82%).

La Banque de France confirme ce constat sur l’accès au crédit des PME.

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Cette situation paradoxale au regard de l’ampleur de la crise s’explique par l’effet de la politique de soutien public mise en place très tôt, dès le premier confinement. Parmi les dispositifs auxquels les entreprises ont eu le plus recours, citons le PGE, l’extension du chômage partiel, les différés de paiement des cotisations sociales et les aides ciblées. Les signes encore fragiles de reprise et les espoirs sur la sortie de crise jouent aussi un rôle.

Le PGE, depuis son démarrage en mars 2020, a permis le déblocage d’un montant de 135 Mrd€ de crédits aux entreprises éligibles, pour une durée allant jusqu’à 5 ans.

Le baromètre Bpifrance-Rexecode fait ressortir que la constitution de liquidités de précaution constitue la première motivation à la demande de PGE (61% des PME interrogées) et que la majorité de celles qui l’ont obtenu déclarent avoir utilisé une faible part du montant reçu (68%).

Ces chiffres ne doivent pas faire oublier que beaucoup d’entreprises, notamment des TPE, ont essuyé des refus de la part des banques.

Que faut-il attendre dans les mois à suivre ?

La trésorerie restera un point de vigilance. C’est déjà le cas dans des temps normaux, ce l’est d’autant plus aujourd’hui que la crise sanitaire est toujours en cours et que des incertitudes demeurent sur sa sortie, malgré les espoirs récents.

Le PGE, pour les entreprises en ayant bénéficié, donne l’illusion d’une certaines aisance de trésorerie, qui peut être trompeuse puisque le prêt devra être remboursé.

Pour bien comprendre la situation, il faut revenir aux usages classiques d’un prêt de trésorerie. On peut en distinguer deux :

  • Le premier est de combler des impasses temporaires dues aux fluctuations naturelles de la trésorerie, qu’elles soient infra-mensuelles (dues aux sorties liées à la paie par exemple), ou annuelles (dans le cas d’une activité saisonnière) ;
  • Le deuxième sert à payer les créances des clients réglant avec un délai et les stocks. L’affacturage des créances, quand il est possible, est un moyen aujourd’hui très répandu pour financer ce besoin en fonds de roulement.

Le PGE est encore d’une autre nature. Son objectif était d’éviter la mort par asphyxie pure et simple. Il a servi à combler la perte définitive d’activité due aux confinements successifs. Son remboursement ne peut venir d’une reconstitution naturelle de la trésorerie d’activité.

Les PME, très majoritaires d’après l’enquête citée, qui ont contracté un PGE pour motif de précaution et ne l’ont pas, ou peu utilisé, sont peu affectées. Elles pourraient être tentées de le rembourser par anticipation. Ce n’est pas nécessairement une bonne solution car la crise n’est pas terminée et les incertitudes restent fortes : il semble préférable de conserver ce trésor de guerre.

Pour les PME qui ont « brûlé du cash » car elles n’avaient pas le choix, la situation est plus compliquée. Elle appelle une gestion serrée qui peut s’articuler autour de plusieurs axes, à adapter à chaque contexte :

  • Être sélectif sur les dépenses, suivre les budgets avec rigueur ;
  • Privilégier les actions générant des bénéfices rapides ;
  • Etaler dans le temps les remboursements, en négociant par exemple :
  • Un plan d’apurement des impayés (quand il y en a) avec l’URSSAF
  • Une possible prolongation du différé d’amortissement du PGE, voire un allongement de la maturité de l’ensemble de la dette, avec ses banques partenaires ;
  • Assurer un suivi strict du poste clients, en n’oubliant jamais le principe de base suivant : quand un délai de paiement augmente, ni le chiffre d’affaires ni le bénéfice ne sont affectés, mais la trésorerie est immédiatement impactée.

La construction d’un prévisionnel de trésorerie sur plusieurs mois (et au moins 1 an) est un complément nécessaire. Il s’agit de se projeter pour se donner une visibilité, doser les mesures à prendre, anticiper les impasses, renforcer sa crédibilité auprès de ses partenaires et des banques en particulier.

Cet exercice peut paraître artificiel car il repose pour beaucoup sur des hypothèses, dont l’évolution de l’activité qui détermine les recettes. Il s’inscrit dans un exercice plus général, et tout aussi indispensable, de définition des objectifs que l’entreprise se donne sur le moyen terme.

Car même si l’issue de la crise reste incertaine, l’entreprise, quelle que soit sa situation de départ, doit définir ses sujets prioritaires et préparer la reprise.

S’agit-il de redéfinir ses axes stratégiques de développement ? Caler un Plan d’Actions commerciales ambitieux et efficace ? Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise et mettre à plat les process d’organisation ? Se diversifier ? Nouer de nouveaux partenariats ? Former et faire monter en compétences ses collaborateurs ? Développer de nouveaux produits, nouveaux services et miser sur l’innovation ? Remettre le facteur humain au cœur des préoccupations ?

Ce ne sont que quelques exemples à méditer.

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